La transmission des PME est en train de devenir un problème économique majeur (chronique)

L’Europe adore parler de création d’entreprise. Elle finance l’entrepreneuriat, célèbre les start-up, cherche ses prochaines scale-up et mesure régulièrement le nombre de sociétés qui naissent. Cette obsession est compréhensible : une économie qui ne crée plus d’entreprises finit par perdre en innovation, en concurrence et en dynamisme.

Mais elle masque une autre question, beaucoup moins spectaculaire et qui va pourtant devenir centrale dans les prochaines années : que se passe-t-il lorsqu’une entreprise rentable, correctement implantée et employant parfois plusieurs dizaines de personnes disparaît simplement parce que son dirigeant veut prendre sa retraite et ne trouve personne pour la reprendre ?

La Commission européenne vient de remettre ce problème au premier plan en actualisant, plus de trente ans après sa première recommandation de 1994, ses orientations sur la transmission des PME. La raison est d’abord démographique. En 2024, l’Union européenne comptait près de 8,9 millions de travailleurs indépendants âgés de 55 ans ou plus, catégorie qui comprend notamment des entrepreneurs employant d’autres personnes.

En France, environ 700.000 entreprises devraient devoir être transmises au cours des dix prochaines années. En Allemagne, une étude citée par la Commission estimait déjà que 224.000 propriétaires de petites entreprises prévoyaient une transmission pour les seules années 2023 et 2024.

Tous ces dirigeants ne vont évidemment pas fermer leur entreprise et toutes ces entreprises n’ont pas besoin d’un repreneur extérieur. Certaines seront transmises à un enfant, à un salarié, à un associé ou vendues à un concurrent. Mais l’ordre de grandeur suffit à révéler le problème : l’Europe entre dans une période où la continuité d’une partie importante de son tissu productif dépendra moins de la capacité à créer de nouvelles entreprises que de celle à trouver de nouveaux propriétaires pour celles qui existent déjà.

Nous avons construit une culture économique de la création, beaucoup moins de la reprise

Le paradoxe est assez frappant. Créer une entreprise bénéficie d’un imaginaire extrêmement puissant. Il y a le fondateur, l’idée, le lancement, les premiers clients, la croissance. Même lorsqu’il s’agit d’une activité très traditionnelle, la création raconte un commencement. La reprise raconte quelque chose de moins spectaculaire : continuer ce que quelqu’un d’autre a construit.

Économiquement, cette hiérarchie n’a pourtant rien d’évident. Reprendre une PME existante signifie récupérer des clients, des salariés, des compétences, des équipements, une réputation, des relations avec des fournisseurs et, souvent, plusieurs années ou plusieurs décennies de connaissances accumulées. Le repreneur ne part pas de zéro. Il reprend un capital économique déjà constitué, avec ses forces mais aussi ses fragilités.

À l’échelle européenne, où les PME constituent l’immense majorité des entreprises et où leur nombre atteint environ 34 millions, cette continuité est loin d’être anecdotique. Une boulangerie industrielle, un atelier de mécanique, une société de transport, un bureau d’études ou une PME spécialisée dans un savoir-faire technique ne feront probablement jamais la couverture d’un magazine consacré à l’innovation. Pourtant, leur disparition peut avoir un effet économique très concret sur un territoire, une filière et les entreprises qui dépendent d’elles.

Nous savons relativement bien célébrer l’ouverture d’une entreprise. Nous sommes beaucoup moins organisés pour éviter la fermeture d’une autre qui fonctionnait déjà.

Une PME viable peut disparaître sans avoir connu aucun échec économique

C’est ce qui rend la transmission différente d’une grande partie des défaillances d’entreprises. Lorsqu’une société ferme parce qu’elle n’a plus de clients, que son modèle n’est plus viable ou qu’elle accumule les pertes, sa disparition appartient, aussi brutal que cela puisse être, au fonctionnement normal d’une économie.

La disparition faute de repreneur est d’une autre nature. L’entreprise peut avoir un carnet de commandes, des salariés compétents, des clients fidèles et un résultat positif. Son problème n’est pas son marché. Son problème est que la personne qui la possède depuis trente ans a 65 ou 70 ans et souhaite s’arrêter.

La Commission européenne insiste précisément sur cette perte potentielle de valeur. Une transmission qui échoue ne fait pas seulement disparaître une personne morale. Elle peut détruire des emplois, disperser un savoir-faire, fragiliser des fournisseurs et supprimer un acteur parfois difficile à remplacer localement.

Dans certaines activités industrielles ou artisanales, la valeur la plus importante n’est d’ailleurs pas inscrite dans un brevet ou dans un logiciel : elle se trouve dans les connaissances accumulées par les équipes, les relations commerciales et la capacité à réaliser correctement une activité très spécialisée.

Le problème devient encore plus sensible pour les entreprises familiales, qui représentent une partie structurante du tissu économique européen. Pendant longtemps, leur succession reposait largement sur une transmission à la génération suivante.

Mais les descendants disposent aujourd’hui de davantage de choix professionnels, vivent parfois ailleurs et ne souhaitent pas nécessairement reprendre l’entreprise familiale. La succession cesse alors d’être une affaire privée organisée autour de la table familiale et devient un véritable marché de la reprise.

Trouver un repreneur est beaucoup plus compliqué que publier une annonce

La difficulté ne consiste pas uniquement à rapprocher un vendeur et un acheteur. Une PME est un objet beaucoup moins standardisé qu’un appartement ou qu’une action cotée. Déterminer sa valeur peut déjà devenir un sujet de négociation majeur. Le dirigeant qui a consacré trente ans à son entreprise n’en évalue pas toujours la valeur de la même manière qu’un repreneur qui devra financer l’acquisition, investir ensuite et supporter le risque.

S’ajoutent les questions fiscales, juridiques, patrimoniales et financières. Certains repreneurs potentiels possèdent les compétences nécessaires mais pas le capital. D’autres peuvent financer l’opération mais ne disposent pas de l’expérience suffisante. Les salariés ou cadres de l’entreprise connaissent parfois parfaitement l’activité sans avoir accès aux financements nécessaires à un rachat. Et plus la préparation commence tard, plus le dirigeant sortant dispose de peu de temps pour rendre son entreprise réellement transmissible.

C’est l’un des points sur lesquels la nouvelle recommandation européenne tente d’agir. Elle encourage notamment les États membres à réduire les obstacles administratifs, juridiques et fiscaux, à développer des plateformes permettant de rapprocher cédants et repreneurs, à améliorer les dispositifs de financement et de formation et à faciliter davantage les transmissions transfrontalières au sein du marché unique.

L’idée d’une reprise transfrontalière mérite d’ailleurs davantage d’attention. Un entrepreneur belge peut parfaitement représenter le meilleur repreneur pour une PME française, tout comme une société néerlandaise peut assurer la continuité d’une entreprise allemande. Dans une Union européenne qui cherche depuis des décennies à fluidifier la circulation des biens, des services et des capitaux, la transmission des petites entreprises reste encore étonnamment nationale.

Le vieillissement des dirigeants transforme la transmission en politique de compétitivité

Le sujet pourrait être traité uniquement comme une politique en faveur des PME. Il devient pourtant beaucoup plus large. Lorsqu’une entreprise viable disparaît, il faut parfois des années avant qu’une nouvelle structure reconstruise les mêmes compétences, retrouve les mêmes clients et reforme des salariés capables de produire le même niveau de service. Dans certains cas, cette entreprise ne sera tout simplement jamais remplacée.

Cela pose aussi une question de souveraineté économique que la Commission mentionne explicitement. Lorsqu’aucun repreneur européen ne se présente, certaines entreprises stratégiques peuvent être rachetées par des investisseurs ou des concurrents étrangers. Une acquisition étrangère n’est évidemment pas en elle-même une mauvaise nouvelle : elle peut apporter des capitaux, de nouveaux marchés et permettre précisément à l’entreprise de survivre.

Mais si l’Europe devient incapable de financer la reprise de ses propres PME, elle risque de céder progressivement des entreprises non parce qu’elles ont échoué, mais simplement parce que leurs propriétaires vieillissent plus vite que le vivier de repreneurs disponibles.

La démographie rejoint ici la compétitivité. Le vieillissement européen est généralement analysé à travers les retraites, la santé ou la population active. Il produit également un phénomène plus discret : le vieillissement du capital entrepreneurial lui-même. Une génération de dirigeants qui a créé ou repris des entreprises dans les années 1980, 1990 et 2000 arrive progressivement au moment de passer la main.

Le problème n’est donc pas conjoncturel. Il va accompagner l’économie européenne pendant une décennie au moins.

Reprendre une entreprise devrait être considéré comme une forme d’entrepreneuriat à part entière

C’est peut-être le changement culturel le plus important à effectuer. L’entrepreneur n’est pas uniquement celui qui part d’une feuille blanche. Celui qui reprend une entreprise de trente salariés, engage son patrimoine, modernise son organisation et lui trouve de nouveaux débouchés prend lui aussi un risque entrepreneurial considérable.

La reprise peut même répondre à certaines faiblesses structurelles de l’entrepreneuriat européen. Une entreprise déjà installée a franchi l’étape particulièrement dangereuse des premières années, dispose d’un marché réel et emploie déjà des personnes. Le projet du repreneur consiste moins à prouver que l’activité peut exister qu’à déterminer comment elle peut continuer et évoluer.

Cela ne rend évidemment pas la reprise facile. Hériter d’une organisation existante signifie aussi hériter de ses habitudes, de ses investissements passés, de sa culture et parfois d’un modèle commercial qui doit évoluer. Mais c’est précisément pour cela qu’elle mérite d’être considérée non comme la gestion administrative d’une succession, mais comme une opération entrepreneuriale et stratégique.

Une politique économique cohérente devrait donc s’intéresser autant aux entrepreneurs capables de reprendre qu’à ceux capables de créer. Elle devrait faciliter l’accès au financement, rendre les opportunités visibles, préparer les dirigeants suffisamment tôt et donner aux salariés, cadres, entrepreneurs extérieurs ou entreprises voisines la possibilité de devenir repreneurs.

Une économie ne se renouvelle pas uniquement en laissant mourir l’ancien

L’Europe a raison de vouloir davantage de créations d’entreprises. En 2024, environ 3,5 millions de nouvelles entreprises ont été créées dans l’Union, pendant qu’un peu plus de 3 millions disparaissaient. Ce mouvement permanent fait partie de la vitalité économique. Certaines activités doivent disparaître pour que d’autres émergent, certaines entreprises deviennent obsolètes et le renouvellement est indispensable.

Mais toutes les disparitions ne constituent pas un renouvellement souhaitable.

Lorsqu’une PME saine ferme parce que son dirigeant n’a trouvé personne pour reprendre le capital, nous ne sommes pas face à la destruction créatrice chère aux économistes. Il n’y a pas nécessairement de modèle plus performant qui prend sa place. Il peut simplement rester un local vide, des salariés dispersés et un savoir-faire qui ne sera plus transmis.

Pendant des années, la politique entrepreneuriale a essentiellement demandé : comment faire naître davantage d’entreprises ? Le vieillissement des dirigeants impose désormais une deuxième question : comment éviter que des entreprises qui méritent de continuer disparaissent avec la génération qui les a construites ?

Une économie ne se construit pas seulement en créant de nouvelles entreprises. Elle se construit aussi en faisant en sorte que celles qui possèdent déjà des clients, des compétences, des emplois et de la valeur puissent survivre à leur fondateur.

Le prochain grand défi entrepreneurial européen ne sera peut-être donc pas de créer davantage de patrons. Il sera de trouver suffisamment de personnes prêtes à prendre leur place.