VIVAQUA kiest opnieuw voor een halfslachtige aanpak in crisistijd (vrije tribune)
Via het nieuwe strategische plan van VIVAQUA hekelt de auteur een beheerlogica die zich volgens hem vooral aanpast aan de crisis, in plaats van die daadwerkelijk aan te pakken. Met het risico dat de rekening opnieuw bij de Brusselaars terechtkomt. Opiniebijdrage van Xavier Corman, ondernemer in de fintechsector.
Samenvatting van het artikel
Volgens ondernemer Xavier Corman kiest VIVAQUA met zijn nieuwe strategische plan opnieuw voor aanpassing in plaats van fundamentele hervormingen, waardoor de financiële druk uiteindelijk bij de Brusselaar dreigt terecht te komen.
VIVAQUA is geen bedrijf zoals een ander. Met meer dan 1.300 medewerkers, honderden miljoenen euro’s aan investeringen en een essentiële opdracht in de productie en distributie van drinkwater, behoort het tot de grootste openbare nutsbedrijven van Brussel. Een goede werking heeft rechtstreeks invloed op de levenskwaliteit van de inwoners en op de concurrentiekracht van de bedrijven in de hoofdstad. Daarom verdient de publicatie van het nieuwe strategische plan 2026-2028 meer dan een vluchtige blik.
Achter de gebruikelijke termen over modernisering, duurzaamheid en digitale transformatie gaat volgens de auteur vooral een verontrustende realiteit schuil. VIVAQUA erkent zelf dat haar financiële situatie fragiel blijft, dat de investeringsbehoeften aanzienlijk zijn en dat de productiviteit lager ligt dan bij vergelijkbare organisaties. Voor Xavier Corman roept dat een eenvoudige vraag op: wat zou een bedrijfsleider doen die met dezelfde problemen wordt geconfronteerd? Waarschijnlijk niet wat VIVAQUA vandaag voorstelt.
Wanneer middelen belangrijker worden dan resultaten
Het plan bevat tal van initiatieven: gerichte uitbestedingen, automatisering, nieuwe IT-systemen, artificiële intelligentie, een reorganisatie van bepaalde diensten en aangepaste arbeidsregels. Sommige daarvan zijn volgens de auteur relevant. Toch hebben ze volgens hem één gemeenschappelijk gebrek: ze worden voorgesteld als oplossingen, zonder dat duidelijk wordt welk concreet resultaat ermee moet worden bereikt.
Hoeveel geld zullen deze hervormingen besparen? Welk productiviteitsniveau streeft het bedrijf na? Welk exploitatiebudget wil het halen? Welke financiële verbetering wordt tegen 2028 verwacht? Op die vragen geeft het plan volgens hem geen antwoord. Terwijl een privébedrijf net zou vertrekken van duidelijke doelstellingen en pas daarna de hervormingen zou uitwerken die nodig zijn om die te bereiken.
Uitbesteden zonder kostenverlaging: een dure paradox
Die zwakte komt volgens Corman duidelijk naar voren in het hoofdstuk over uitbesteding. VIVAQUA wil meer activiteiten overlaten aan externe dienstverleners, zoals groenonderhoud, bepaalde werfactiviteiten, technische studies, werkplaatsen, garages en arbeidsgeneeskunde. Tegelijk wil het bedrijf verder digitaliseren, processen automatiseren en bepaalde interne activiteiten afbouwen.
Toch blijft de officiële doelstelling voor personeelsvermindering beperkt tot 2 procent. En precies daar wringt volgens de auteur het schoentje. In een privébedrijf levert uitbesteding alleen een voordeel op als de overeenkomstige interne kosten verdwijnen. Anders worden de kosten niet vervangen, maar opgestapeld.
Meer onderaannemers, meer externe contracten en meer software, maar vrijwel evenveel personeel: volgens Corman is dat een bekend patroon in het Belgische overheidsbeleid. Nieuwe structuren worden toegevoegd zonder de oude af te bouwen. Nieuwe leveranciers komen erbij zonder de bestaande organisatie fundamenteel in vraag te stellen. Het resultaat is volgens hem meestal geen besparing, maar een hogere factuur.
Het taboe rond productiviteit
De paradox is des te opvallender omdat VIVAQUA zelf erkent dat haar productiviteit achterblijft bij die van vergelijkbare operatoren. Een onderneming die met zo’n situatie wordt geconfronteerd, zou volgens de auteur onmiddellijk onderzoeken hoeveel medewerkers nodig zijn om het netwerk efficiënt te beheren, welke Europese spelers beter presteren en welke achterstand binnen welke termijn moet worden weggewerkt.
Toch blijft het plan volgens hem opvallend stil over zulke doelstellingen, alsof productiviteitsverbetering eerder een abstract streven is dan een concrete doelstelling.
Aanpassen in plaats van hervormen
Na bijna tien jaar van dit bestuur presenteert VIVAQUA volgens Corman geen herstelplan, maar een aanpassingsplan. Dat verschil is volgens hem essentieel. Een herstelplan probeert de oorzaken van een probleem weg te werken, terwijl een aanpassingsplan vooral leert leven met het probleem en tegelijk om extra middelen vraagt.
De centrale vraag van goed bestuur
Die afwezigheid van een resultaatscultuur brengt volgens de auteur een bredere kwestie naar voren: die van het bestuur zelf. Hij wijst erop dat Laurence Bovy niet de eerste keuze was van het rekruteringsbureau dat belast was met de selectie van de directie van VIVAQUA, maar uiteindelijk wel aan het hoofd van het bedrijf werd geplaatst.
Volgens Corman illustreert dit een terugkerend probleem bij veel Belgische overheidsbedrijven, waar politieke overwegingen nog te vaak zwaarder zouden doorwegen dan competentie en prestaties. In een privébedrijf worden bestuurders voortdurend afgerekend op hun resultaten. In een overheidsbedrijf is die verantwoordelijkheid diffuser, waardoor slechte beslissingen zelden echte gevolgen hebben voor de verantwoordelijken, stelt hij.
Wanneer burgers de rekening betalen
Dat debat is volgens de auteur des te belangrijker omdat de gevolgen niet door privé-aandeelhouders worden gedragen, maar door de Brusselaars. De Brusselse regering moest recent nog tussenkomen om VIVAQUA te herfinancieren. Dat geld had volgens hem ook naar andere prioriteiten kunnen gaan.
Als de aangekondigde efficiëntiewinsten uitblijven, blijven volgens hem slechts drie opties over: meer schulden, meer overheidssteun of hogere tarieven. In alle gevallen komt de rekening uiteindelijk bij de burger terecht.
Lauw water als strategie
Het nieuwe strategische plan bevat volgens Corman zeker interessante maatregelen. Toch steunt het volgens hem op een inmiddels vertrouwde logica binnen de Belgische publieke sector: meer uitbesteden, meer digitaliseren en meer investeren, zonder de bestaande structuur fundamenteel te herdenken.
Maar uiteindelijk laten de cijfers zich niet negeren, besluit hij. Een organisatie die meer beroep doet op consultants, externe partners en technologische hulpmiddelen, terwijl de meeste interne kosten behouden blijven, verlaagt haar uitgaven niet. Ze verschuift ze alleen — en vaak stijgen ze zelfs.
Na bijna tien jaar van dit bestuur vraagt VIVAQUA vandaag opnieuw extra publieke middelen om haar toekomst te financieren. Voor de auteur is dat misschien wel de duidelijkste aanwijzing dat het huidige model tekortschiet. Terwijl VIVAQUA volgens hem opnieuw kiest voor een voorzichtige, lauwe aanpak, dreigen de Brusselaars uiteindelijk opnieuw de rekening te krijgen.
