Face à la crise, VIVAQUA choisit encore l'eau tiède (carte blanche)

VIVAQUA n'est pas une entreprise comme les autres. Avec plus de 1.300 collaborateurs, des centaines de millions d'euros d'investissements et une mission essentielle de production et de distribution d'eau potable, elle constitue l'un des plus grands opérateurs publics de Bruxelles. Son bon fonctionnement conditionne directement la qualité de vie des habitants et la compétitivité des entreprises de la capitale. C'est pourquoi la publication de son nouveau plan stratégique 2026-2028 mérite davantage qu'une lecture distraite.

Derrière les formules habituelles sur la modernisation, la durabilité ou la transformation digitale, le plan révèle surtout une réalité préoccupante : VIVAQUA reconnaît elle-même que sa situation financière reste fragile, que ses besoins d'investissement sont considérables et que sa productivité demeure inférieure à celle d'organisations comparables. Face à un tel constat, une question s'impose : que ferait un chef d'entreprise confronté aux mêmes difficultés ? Probablement pas ce que propose aujourd'hui VIVAQUA.

Quand les moyens remplacent les résultats

Le document contient de nombreuses initiatives : externalisations ciblées, automatisation, nouveaux systèmes informatiques, intelligence artificielle, réorganisation de certains services, évolution des règles de travail. Certaines sont pertinentes. Mais elles souffrent toutes du même défaut : elles sont présentées comme des moyens alors que l'on ne parle presque jamais du résultat attendu.

Combien d'euros ces réformes permettront-elles d'économiser ? Quel niveau de productivité l'entreprise vise-t-elle ? Quel coût d'exploitation souhaite-t-elle atteindre ? Quelle amélioration financière est attendue à l'horizon 2028 ? Le lecteur ne le sait pas.

Or c'est précisément ainsi qu'un dirigeant privé aborderait le problème : définir d'abord les résultats recherchés, puis construire les réformes nécessaires pour les atteindre. Le plan suit la logique inverse.

L’externalisation sans réduction des coûts : un paradoxe coûteux

Cette faiblesse apparaît particulièrement dans le chapitre consacré aux externalisations. VIVAQUA envisage de confier davantage d'activités à des prestataires externes : espaces verts, certaines activités de chantier, études techniques, ateliers, garages ou encore médecine du travail. Dans le même temps, l'entreprise annonce vouloir accélérer sa digitalisation, automatiser davantage de processus et réduire certaines activités internes.

Pourtant, malgré cet ensemble de mesures, l'objectif officiel de réduction des effectifs se limite à 2 %. C'est là que le raisonnement devient difficile à comprendre.

Dans une entreprise privée, l'externalisation n'est jamais une économie en soi. Elle ne crée de valeur que lorsqu'elle permet de supprimer les coûts internes correspondants. Sinon, l'organisation ne remplace pas une dépense par une autre : elle additionne les deux.

Davantage de sous-traitance, davantage de contrats externes, davantage de logiciels, mais pratiquement autant de personnel. Cette approche est devenue une spécialité des politiques publiques belges depuis plusieurs décennies. On crée une nouvelle structure sans supprimer l'ancienne. On ajoute un prestataire sans remettre en question l'organisation existante. On empile les coûts en espérant que la modernisation produira spontanément des économies.

Cela arrive rarement. Le plus souvent, la facture augmente.

Le tabou de la productivité

Le paradoxe est d'autant plus frappant que VIVAQUA reconnaît elle-même un déficit de productivité par rapport à d'autres opérateurs comparables.

Une entreprise confrontée à une telle situation lancerait immédiatement une analyse détaillée de sa performance : combien de collaborateurs sont nécessaires pour exploiter efficacement le réseau ? Quels opérateurs européens obtiennent les meilleurs résultats ? Quels écarts doivent être résorbés et dans quels délais ?

Le plan reste silencieux sur ces questions, comme si l'amélioration de la productivité constituait un objectif abstrait plutôt qu'une cible concrète à atteindre.

De l’adaptation plutôt que du redressement

Après près de dix ans de cette gouvernance, VIVAQUA ne présente pas un plan de redressement. Elle présente un plan d'adaptation.

La différence est essentielle. Un plan de redressement vise à résoudre les causes du problème. Un plan d'adaptation vise à vivre avec celui-ci tout en demandant davantage de ressources.

La question centrale de la gouvernance

Cette absence de culture du résultat renvoie à une question plus large : celle de la gouvernance.

Laurence Bovy n'était pas le premier choix du cabinet de recrutement chargé de sélectionner la direction de VIVAQUA. Pourtant, c'est elle qui a été désignée à la tête de l'entreprise.

Cette situation illustre une faiblesse récurrente de nombreuses entreprises publiques belges : les considérations politiques continuent trop souvent à primer sur les critères de compétence et de performance.

Dans une entreprise privée, un dirigeant est choisi par les propriétaires pour créer de la valeur et est évalué en permanence sur ses résultats. Dans une entreprise publique, la responsabilité devient plus diffuse. Lorsque les résultats ne sont pas au rendez-vous, personne ne supporte réellement les conséquences des mauvaises décisions.

Les dirigeants restent en place, les structures sont préservées et la facture est reportée sur les contribuables.

Quand les citoyens paient les erreurs de gestion

Cette question est d'autant plus importante que les conséquences ne sont pas supportées par des propriétaires privés mais par les Bruxellois.

La Région a récemment dû intervenir pour refinancer VIVAQUA. Ce refinancement n'est pas une abstraction comptable. Il provient de ressources publiques qui auraient pu être consacrées à d'autres priorités.

Et si les gains d'efficacité promis aujourd'hui ne se matérialisent pas, les options seront limitées : davantage d'endettement, davantage d'interventions publiques ou davantage d'augmentation des tarifs.

Dans les trois cas, la facture revient finalement aux citoyens.

C'est pourquoi l'exigence de performance devrait être plus élevée dans une entreprise publique que dans une entreprise privée, et non l'inverse. Parce qu'une entreprise privée qui commet des erreurs met en danger l'argent de ses propriétaires. Une entreprise publique qui commet les mêmes erreurs met en danger l'argent de millions de citoyens qui n'ont jamais eu leur mot à dire sur les choix de gestion effectués.

L’eau tiède comme stratégie

Le nouveau plan stratégique de VIVAQUA contient des mesures intéressantes. Mais il repose sur une logique devenue familière dans le secteur public belge : externaliser davantage, digitaliser davantage, investir davantage, sans jamais remettre fondamentalement en question la structure existante.

Or les mathématiques finissent toujours par s'imposer. Une organisation qui multiplie les prestataires, les consultants et les outils tout en conservant l'essentiel de ses coûts internes ne réduit pas ses dépenses. Elle les déplace et, bien souvent, les augmente.

Après près de dix ans de cette gouvernance, VIVAQUA demande aujourd'hui davantage d'argent public pour financer son avenir. C'est peut-être le meilleur indicateur de l'échec du modèle actuel.

Face à la crise, VIVAQUA choisit encore l'eau tiède. Les Bruxellois, eux, risquent une nouvelle fois de recevoir l'addition.