Le culte de la performance a créé une nouvelle forme de réussite : être constamment débordé (chronique)

Il fut un temps où la réussite professionnelle se signalait notamment par la capacité à disposer de son temps. Le dirigeant puissant n’était pas nécessairement celui qui courait d’une réunion à l’autre, mais celui dont l’agenda pouvait absorber les imprévus, qui pouvait déjeuner deux heures, prendre du recul ou décider sans donner l’impression que chaque minute de sa journée avait déjà été hypothéquée.

Une partie du monde du travail contemporain semble avoir inversé ce symbole. L’agenda plein, les messages auxquels on répond tard le soir, les journées sans espace et l’impossibilité chronique de trouver trente minutes disponibles peuvent désormais produire une impression de valeur. Être sollicité signifie être important. Être difficile à joindre signifie être demandé. Et lorsqu’un professionnel explique qu’il « n’a pas une minute », il décrit parfois une contrainte réelle, mais il émet aussi, consciemment ou non, un signal social.

Cette transformation n’est pas seulement une impression. Des travaux publiés dans le Journal of Consumer Research ont montré que, dans certaines cultures professionnelles, la surcharge peut effectivement augmenter la perception de statut. Les chercheurs Silvia Bellezza, Neeru Paharia et Anat Keinan ont notamment observé que des participants américains associaient davantage une personne très occupée à des caractéristiques valorisées, comme l’ambition ou la compétence. Le résultat n’était toutefois pas universel : dans les expériences réalisées en Italie, le temps libre conservait davantage son ancien rôle de marqueur de statut.

Cette différence est essentielle. Elle rappelle que le culte de l’agenda saturé n’est pas une loi naturelle du travail moderne. C’est une construction culturelle. Et lorsqu’une culture professionnelle commence à traiter le manque de temps comme une preuve de réussite, elle finit nécessairement par modifier les comportements qui permettent d’obtenir cette reconnaissance.

Quand le manque de temps devient un signal de valeur

L’association entre effort et mérite n’a évidemment rien de nouveau. Dans la plupart des organisations, quelqu’un qui travaille beaucoup, prend des responsabilités et accepte des périodes d’intensité particulières peut légitimement être considéré comme engagé. Le problème commence lorsque l’intensité cesse d’être une conséquence du travail pour devenir une manière de prouver que l’on travaille.

Dans les métiers intellectuels, une partie importante de l’activité est difficile à observer. Une bonne décision peut prendre trois minutes lorsqu’elle repose sur quinze années d’expérience. Une analyse médiocre peut occuper deux journées. Un cadre qui bloque une heure pour réfléchir paraît parfois moins actif que celui qui enchaîne six réunions, alors même que la première activité peut produire beaucoup plus de valeur pour l’entreprise.

L’agenda devient alors un indicateur pratique parce qu’il est visible. On peut constater qu’une personne est en réunion, qu’elle répond immédiatement à un message ou qu’elle travaille encore à 22 heures. Il est beaucoup plus difficile d’observer la qualité d’un raisonnement, la pertinence d’un arbitrage ou le problème qu’un manager a évité avant qu’il n’existe.

Cette visibilité encourage une forme de performance professionnelle particulière. On ne montre plus seulement ce que l’on produit, mais le fait que l’on est constamment en train de produire, de répondre, d’assister ou de coordonner. La saturation elle-même finit par devenir une pièce du dossier.

Le phénomène fonctionne aussi chez les indépendants et les dirigeants. Dire que les semaines sont pleines, que les délais s’allongent ou qu’il faut attendre trois semaines avant d’obtenir un rendez-vous peut signaler une activité florissante. Dans certains cas, c’est simplement vrai. Mais la frontière devient intéressante lorsque disposer de temps commence à donner l’impression inverse : celui qui peut répondre demain matin serait-il moins demandé, moins performant ou moins important ?

Les outils numériques ont industrialisé la disponibilité

Cette culture n’aurait probablement pas pris la même ampleur sans les outils qui ont supprimé une grande partie des frontières matérielles du travail. Il fallait autrefois être au bureau, disposer d’un téléphone fixe ou attendre le lendemain pour accéder à certains documents. Aujourd’hui, une grande partie du travail intellectuel tient dans une poche.

Cette évolution a libéré énormément de contraintes. Elle a également créé une infrastructure idéale pour la disponibilité permanente. Il est désormais possible de répondre à un client au restaurant, de valider un document dans un train, de suivre une conversation professionnelle depuis son canapé et de reprendre ses e-mails avant même de sortir du lit.

Le problème n’est pas simplement le nombre d’heures travaillées. C’est la fragmentation de la journée. Dans son Work Trend Index publié en 2025, Microsoft a analysé les usages numériques du travail et interrogé 31 000 salariés dans 31 marchés. L’entreprise décrit des journées pendant lesquelles les e-mails, messages et réunions interrompent en moyenne le travail toutes les deux minutes pendant les heures les plus actives. Elle relève également 117 e-mails et 153 messages Teams reçus ou envoyés au cours d’une journée moyenne pour les utilisateurs étudiés.

Ces chiffres ne prouvent évidemment pas que toute interruption est inutile. Une organisation a besoin de coordination, et certaines sollicitations permettent précisément de débloquer rapidement un problème. Mais ils donnent une mesure de l’environnement dans lequel le signe extérieur de productivité s’est déplacé : être visible professionnellement signifie de plus en plus être continuellement accessible.

Cette disponibilité possède même une dimension auto-entretenue. Plus une organisation attend des réponses rapides, plus les salariés interrompent leur travail pour répondre. Plus ils répondent rapidement, plus cette norme devient la référence collective. Une pratique initialement destinée à fluidifier le travail peut finir par définir ce que l’on considère comme un comportement professionnel normal.

Une organisation peut être extrêmement active et très peu productive

Le danger est alors de confondre activité et résultat. Une journée saturée procure une sensation de travail particulièrement convaincante parce qu’elle ne laisse aucun vide. Chaque heure possède un objet, chaque notification appelle une réponse et chaque réunion produit éventuellement la suivante.

Pourtant, certaines formes de valeur exigent précisément le contraire. Élaborer une stratégie, écrire, négocier, concevoir un produit, analyser un problème complexe ou prendre une décision importante nécessite souvent des périodes durant lesquelles rien de spectaculaire n’est visible. L’individu semble moins occupé parce que son travail ne produit pas constamment des signaux extérieurs.

Cette contradiction affecte particulièrement les cadres. Plus un professionnel progresse dans une organisation, plus sa valeur devrait théoriquement résider dans sa capacité à hiérarchiser, arbitrer et décider. Mais il peut simultanément devenir celui dont l’agenda est le plus encombré, au point que réfléchir à ces décisions devient une activité à caser entre deux réunions.

La surcharge acquiert alors une fonction sociale qui complique toute tentative de la réduire. Supprimer certaines réunions, refuser des sollicitations ou protéger des périodes de concentration ne consiste plus seulement à organiser son temps différemment. Cela peut être perçu comme un retrait du jeu collectif.

De nombreuses entreprises cherchent aujourd’hui à réduire le nombre de réunions ou à instaurer des plages sans sollicitations. Elles découvrent pourtant que les outils ne suffisent pas lorsque la reconnaissance continue de récompenser implicitement la disponibilité. Tant qu’une réponse en cinq minutes semblera plus professionnelle qu’une réponse deux heures plus tard, chacun conservera une bonne raison individuelle de maintenir le système collectif.

L’Europe tente de protéger le temps, mais la culture déborde la réglementation

Cette évolution explique en partie pourquoi la question de la déconnexion a progressivement quitté le terrain du confort personnel pour entrer dans celui du droit du travail. Plusieurs pays européens ont adopté des dispositifs visant à mieux protéger le repos et à encadrer les sollicitations professionnelles hors des horaires habituels.

La France a été l’un des premiers pays européens à formaliser un droit à la déconnexion. La Belgique a renforcé son propre dispositif en 2022, en prévoyant notamment que certaines entreprises définissent les modalités permettant aux salariés de ne pas rester disponibles en permanence et sensibilisent les équipes aux risques liés à l’hyperconnexion.

Ces règles répondent à un problème réel, mais elles rencontrent une limite évidente : la disponibilité permanente ne repose pas toujours sur une demande explicite de l’employeur. Un manager peut ne jamais exiger qu’un salarié réponde le soir tout en récompensant systématiquement ceux qui le font. Un collaborateur peut n’avoir aucune obligation de consulter ses messages pendant ses congés tout en craignant que son absence numérique soit interprétée comme un manque d’engagement.

Une analyse publiée en 2026 par une chercheuse de l’Université d’Amsterdam souligne précisément cette difficulté : les technologies permettent au travail d’entrer dans les temps de repos sans qu’une obligation formelle d’être joignable ait nécessairement été établie. Le problème devient alors autant culturel que juridique.

Le droit peut définir une frontière. Il ne peut pas, à lui seul, modifier ce que l’organisation admire.

Le vrai luxe professionnel pourrait redevenir la capacité à ne pas être saturé

Il serait facile de conclure que les entreprises devraient simplement valoriser les personnes qui travaillent moins. Ce serait une autre simplification. Certaines fonctions exigent des périodes d’activité extrêmement fortes, certaines responsabilités produisent naturellement davantage de sollicitations et certains professionnels aiment sincèrement travailler beaucoup.

Le problème n’est pas l’intensité. Il réside dans la confusion entre cette intensité et la valeur.

Une organisation mature devrait probablement pouvoir distinguer un responsable très sollicité parce qu’il occupe un rôle déterminant d’un responsable très sollicité parce que tout remonte inutilement jusqu’à lui. Elle devrait pouvoir différencier l’entrepreneur dont l’agenda plein traduit une forte demande de celui qui a simplement construit une entreprise incapable de fonctionner sans son intervention permanente.

Cette distinction est plus difficile que compter les heures ou observer des calendriers, mais elle conduit à une conception beaucoup plus exigeante de la performance. La bonne organisation n’est peut-être pas celle dans laquelle les personnes clés ne disposent plus d’une minute. C’est celle dans laquelle elles ont suffisamment de marge pour absorber l’imprévu, penser avant de décider et consacrer leur attention aux sujets pour lesquels leur présence possède réellement de la valeur.

Le paradoxe est que cette marge peut donner, vue de l’extérieur, une impression de moindre activité. Un dirigeant dont l’agenda contient des espaces vides peut sembler moins sollicité qu’un autre. Pourtant, cet espace constitue parfois précisément ce qui lui permet d’exercer son métier.

Pendant longtemps, le temps libre signalait que l’on avait suffisamment réussi pour ne plus devoir consacrer chaque heure au travail. Une partie de l’économie moderne a renversé ce symbole jusqu’à faire de la rareté de son propre temps une démonstration de valeur.

Peut-être ne sommes-nous pas seulement devenus plus occupés. Nous avons aussi appris à considérer le fait de l’être comme une preuve que nous comptons.